Pramod Agarwal, un empresario de la India residente en Londres, ha demandado al gobierno de Uruguay para que lo indemnice con 3.500 millones de dólares por haber desechado su proyecto de mineral de hierro en ese país..
Afirma haber invertido 365 millones de dólares en la mina de hierro Valentines. Su empresa Zamin Resources puso en marcha el proyecto en 2006, tras una primera aceptación preliminar por parte del gobierno de Uruguay. Iba a ser la mayor inversión en Uruguay, con 3.000 millones de dólares. El plan era exportar hasta 36 millones de toneladas de mineral de hierro al año.
Pero más tarde los uruguayos desconfiaron del proyecto por dos razones. En primer lugar, temían que la gran producción de mineral de hierro y las actividades de transporte pudieran estropear el tranquilo y bello entorno del país. A diferencia de países como Brasil, Perú y Chile, Uruguay no tiene tradición minera, ni hay otras empresas mineras importantes en el país. La agricultura y el turismo son los pilares de la economía.
Justificadamente, los uruguayos estaban preocupados porque el enorme proyecto minero de Agarwal afectaría al turismo y a la agricultura. En segundo lugar, sabían que el objetivo de Agarwal no era gestionar el proyecto a largo plazo, sino desarrollarlo y venderlo al mejor postor. Lo ha hecho en otros países. En Brasil, desarrolló un proyecto de mineral de hierro y lo vendió por 735 millones de dólares a ENRC, de Kazajistán. Así que los uruguayos se mostraron escépticos sobre el compromiso a largo plazo de Agarwal y no se tragaron sus promesas de gestión ecológica. Así que finalmente el gobierno uruguayo revocó la licencia minera de Agarwal.
Agarwal ha afirmado que la reputación de Uruguay como país favorable a los inversores no es más que un «lavado de cara». Ha culpado a los elementos de izquierda del gobierno uruguayo de detener el proyecto.
Agarwal era un comerciante de materias primas que se aventuró en la minería del hierro tras su viaje a Brasil en 2004. Compró algunas concesiones mineras, las desarrolló y vendió los activos con altos márgenes de beneficio. Se subió a la ola de los altos precios mundiales del mineral de hierro y se hizo multimillonario con sus empresas mineras latinoamericanas.
Agarwal tuvo un litigio anterior por la venta de una participación en un proyecto de hierro brasileño en 2010 a ENRC de Kazajstán. El litigio terminó con un acuerdo.
Conocí a Agarwal en Uruguay y visité su oficina y la explotación minera cuando era embajador en Uruguay, con sede en Buenos Aires. Me impresionó su espíritu emprendedor. Pero no estaba nada seguro del éxito del proyecto y compartía las mismas reservas que mis amigos uruguayos. De hecho, uno de mis amigos, Rubén Azar, intentaba facilitar la comunicación entre Agarwal y las autoridades uruguayas.
Pero él también había compartido sus dudas conmigo. Así que no me sorprende que el proyecto haya acabado siendo un fracaso. Dudo de la cifra de 365 millones de dólares que dice haber invertido Agarwal. La cifra real podría ser una décima parte. También creo que la reclamación de una indemnización de 3.500 millones de dólares es absurda.
Agarwal ha afirmado que la reputación de Uruguay como país favorable a los inversores no es más que un «lavado de cara»
Es una pena que el nombre de la India se vea envuelto en esta disputa comercial. Agarwal puede tener un pasaporte indio como Lakshmi Mittal. Pero su reclamación de indemnización se basa en el Tratado de protección de las inversiones entre el Reino Unido y Gran Bretaña. Sus hijos tienen pasaporte británico y poseen acciones en la empresa minera. Había conseguido que la cantante colombiana Shakira cantara en la boda de una de sus dos hijas en el Palacio de San Clemente, en Venecia.
Este es el segundo fracaso de un gran proyecto de inversión minera de empresarios indios en América Latina. Anteriormente, el grupo Jindal había anunciado un proyecto para invertir 2.000 millones de dólares en la extracción de mineral de hierro y en una planta siderúrgica en Bolivia. Pero la empresa india no tenía intención de construir una planta siderúrgica y perdió el interés por la minería cuando los precios internacionales del mineral de hierro se desplomaron. Así que el gobierno boliviano anuló la licencia y ejecutó la garantía de Jindal de unos 20 millones de dólares.
También ha habido algunos fracasos más de empresas indias en América Latina, incluyendo la empresa conjunta Reddy Labs en Sao Paulo y la adquisición de ingenios azucareros brasileños por parte de Renuka Sugars. El promotor de Renuka, educado en el IIM-A, fue descrito como el «Mittal del negocio del azúcar» por Forbes Asia por haber revolucionado la producción y el negocio del azúcar en la India. Con este éxito indio, Murkumbi invirtió unos 500 millones de dólares en Brasil. Renuka se convirtió en uno de los diez principales productores de azúcar y etanol del país. Pero la empresa brasileña acabó en quiebra y hundió también a la empresa matriz en India. Ahora Renuka ha sido comprada por Adanis. Murkumbi ha perdido su fortuna y su fama en India debido al fracaso de su empresa brasileña.
La razón principal de estos fracasos fue la falta de comprensión de la política y la cultura empresarial latinoamericanas por parte de los empresarios indios. Los inversores indios conocían bien su negocio y eran competentes en su actividad principal. Pero no tenían ni idea de la cultura latinoamericana. Se lanzaron a emprender en América Latina sin estudiar adecuadamente el ecosistema empresarial local ni adaptarse a él.
Estos fracasos son una lección para las demás empresas indias que planean invertir en América Latina. Pero los indios no deberían desanimarse por estos pocos fracasos. Deberían inspirarse en las numerosas historias de éxito, como las de UPL, Mothersons, Aditya Birla Group y TCS, que están prosperando en la región con grandes volúmenes de negocio anuales. UPL, la mayor empresa agroquímica india, hace más negocios en América Latina (unos 1.500 millones de dólares) que en India. Las otras tres facturan cerca de mil millones de dólares cada una. La inversión india en América Latina supera los diez mil millones de dólares. Hay margen para más inversiones y negocios indios en América Latina a largo plazo.
Este es el segundo fracaso de un gran proyecto de inversión minera de empresarios indios en América Latina
Varios ejecutivos indios, que han vivido en América Latina durante muchos años gestionando negocios indios, se han convertido en expertos en las prácticas comerciales locales. De hecho, algunos de ellos han sido contratados por las propias empresas latinoamericanas para ampliar sus negocios con India y para sus negocios globales. Cuando pregunté a algunos de estos ejecutivos me dijeron que les costó algún tiempo entender y adaptarse a la cultura latinoamericana.
Pero después les resultó más fácil gestionar los negocios en América Latina que en la India. Los indios me dijeron que habían aprendido de los latinoamericanos a tener un equilibrio entre la vida laboral y la personal, a divertirse sin culpa y a disfrutar de las fiestas en la playa y la salsa durante el fin de semana tanto como del éxito empresarial durante la semana.
