Inversiones latinoamericanas en India: los pasos en falso

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La salida de Marcopolo de India deja algunas preguntas sin respuesta y es una historia de precaución incluso para las grandes multilatinas competitivas a nivel mundial

La historia de las 35 empresas latinoamericanas que operan actualmente en India estaría incompleta sin la de las 15 del otro lado del pasillo, que renunciaron a sus inversiones en India.

Del total de US $ 1.560 millones que las empresas latinoamericanas han invertido en India, se han ido 15 empresas, que invirtieron US $ 711 millones, o alrededor del 45 por ciento de las inversiones totales.

¿Por qué salieron estas empresas y qué pueden aprender otros inversores extranjeros de estas experiencias? ¿Existen tendencias discernibles de las desinversiones o salidas de América Latina de la India? Vale la pena investigar estas cuestiones y merecen un examen más detenido.

Inversiones latinoamericanas en India: tendencias regionales

La primera observación es que todas las grandes salidas han sido de empresas que invirtieron en las innumerables cadenas de valor de la India con grandes unidades de fabricación. Puede ser un proceso realmente engorroso navegar por la burocracia de la India para obtener todos los permisos requeridos, administrar una gran base de trabajo, resolver las diferencias con los socios de riesgo compartido y aún así obtener ganancias.

La mayoría de estas empresas latinoamericanas soportaron dificultades y se rindieron solo después de aproximadamente una década. Abordaremos las cinco salidas más grandes (con un valor acumulado de US $ 710 millones) en la cadena de valor: tres de Brasil y dos de México. Esto podría arrojar más luz sobre por qué estos proyectos a gran escala finalmente fracasaron.

Inversiones fallidas de Brasil en India

  • Gerdau

La siderúrgica brasileña ingresó a India a través de una empresa de riesgo compartido en 2007 con Kalyani Steel, y ambas empresas pronto adquirieron SJK Steel. Con una capacidad de producción de 300.000 toneladas de acero laminado, la planta empleó a 3.000 personas en su punto máximo. Después de una enorme inversión de US $ 487,5 millones, con mucho la mayor inversión latinoamericana en India, la empresa registró un ingreso anual neto por primera vez en marzo de 2016, después de casi una década de pérdidas.

En 2018, Gerdau vendió el 100% de su participación a ADV Partners, una firma asiática de capital privado, por solo US $ 120 millones, y señaló que había “decidido salir de mercados y activos no estratégicos en un intento por enfocarse en los mercados y activos en América Latina y el Caribe y América del Norte».

La industria extractiva de la India es notoriamente difícil para los inversores extranjeros, y las experiencias de las empresas siderúrgicas, como ArcelorMittal y Posco, que abandonaron sus planes, son una prueba de que la salida de Gerdau probablemente sea parte de esta tendencia.

Tuvo una empresa conjunta durante casi 15 años con Tata Motors para fabricar autobuses, pero finalmente anunció su salida a fines de 2020. Hicieron la mayoría de las cosas bien: se asociaron con una empresa de gran credibilidad y reputación, operaron una planta de fabricación de primera clase y lograron asegurar algunos de los clientes de mayor valor de la India, incluidos numerosos gobiernos estatales. En tan solo unos años, los autobuses Tata-Marcopolo salpicaron las calles de la India.

La empresa enfrentó desafíos, algunos de los cuales pueden atribuirse a la desaceleración general en el sector automotriz de la India, pero lo más importante fue la fuerte competencia del fabricante local de autobuses Ashok Leyland, actualmente el líder del mercado con una participación del 45%. Aún así, la salida de Marcopolo deja algunas preguntas sin respuesta y es una historia de precaución incluso para las grandes multilatinas competitivas a nivel mundial.

Inversiones latinoamericanas en India: Bimbo y Marcopolo

  • Votorantim Cimentos

Esta empresa estaba apuntando al gran mercado asiático del cemento y la construcción, específicamente India y China, desde 2005. En 2012, ingresaron a la India a través de una adquisición y un intercambio de activos con Cimpor, un grupo cementero portugués, para  Shree Digvijay Cement, con sede en Gujarat, y su marca Kamal Cement. Su planta en Jamnagar produjo 1,2 millones de toneladas de cemento al año y empleó a 300 personas.

Sin embargo, como señaló The Economic Times en su artículo de abril de 2018, «los promotores brasileños no lograron darle la vuelta a la empresa en los últimos ocho años cuando otras empresas cementeras de nivel medio de la India lo habían hecho extremadamente bien».

Cuando Votorantim asumió el cargo en 2012, la empresa obtuvo una ganancia neta de 9 millones de dólares. Para 2017, sin embargo, registraron una pérdida neta de US $ 1,25 millones. En abril de 2019, Votorantim Cimentos vendió su participación del 75% a True North, una firma de capital privado en India, por 22 millones de dólares, aproximadamente la mitad del valor de su inversión inicial.

Inversiones fallidas de México en India

Dos de las empresas de autopartes de México, Tremec y Prolec, decidieron salir después de un período de tiempo relativamente corto. Ambas empresas tenían unidades de fabricación en India. Tremec, que abrió su planta de fabricación en Pune para la transmisión de tracción trasera y los componentes del tren motriz en 2013, cerró en 2017.

La empresa no podía competir con los precios locales y estaba produciendo tecnología que no se adaptaba a las necesidades del entonces mercado indio. Sin embargo, a diferencia de las otras empresas mexicanas de autopartes que se encuentran actualmente en India, Tremec no tenía un cliente a largo plazo confirmado ni un socio de riesgo compartido. Prolec, por otro lado, tuvo una experiencia bastante diferente.

Prolec, una empresa de riesgo compartido entre General Electric y la mexicana Xignux, ingresó a la India en 2009 a través de la adquisición de Indotech Transformers por US $ 70 millones. Después de una década de resultados mixtos y pérdidas, vendieron su participación mayoritaria por sólo 10 millones de dólares a Shirdi Sai Electricals Limited.

Otras inversiones fallidas de América Latina en India

Además de estas cinco empresas, que comprenden el 99 por ciento del valor total de inversión de las desinversiones latinoamericanas en la India, algunas otras operaciones más pequeñas y oficinas de representación también han cerrado en las últimas dos décadas. Entre ellos se incluye Cemex, una de las empresas de cemento y materiales de construcción más grandes del mundo, que casi adquirió Murli Industries, con sede en Nagpur, por 550 millones de dólares EE.UU., y reiteró incluso en 2018 su continuo interés en el mercado indio.

SQM de Chile, un proveedor global de nutrientes para plantas, litio y productos químicos, y uno de los mayores productores de litio del mundo, ingresó a la India a través de una empresa de riesgo compartido en 2009 con Coromandel International de India, parte del Grupo Murugappa. En 2012, inauguraron una planta de fabricación de 15.000 toneladas métricas en Kakinada, Andhra Pradesh, para producir fertilizantes. Sin embargo, la compañía decidió vender su participación a su socio de riesgo compartido, Coromandel International, con una pérdida de US $ 643.000 y salir del mercado.

Otra empresa chilena, Codelco, un gigante de la minería y el mayor productor de cobre del mundo, que extrae 1,7 millones de toneladas anuales y representa el 6 por ciento de las reservas mundiales de cobre, abrió una oficina en Delhi, representada por Trikona Services, allá por 1999. India es un socio natural para el cobre chileno, y alrededor del 60 por ciento del mineral de cobre de la India se obtiene actualmente directamente de Chile, siendo Codelco el principal proveedor.

Inversiones latinoamericanas en India: el camino de las multilatinas

Después de unos 15 años en funcionamiento, cerraron su oficina en India, y ahora gestionan las ventas directamente desde la sede. Si bien el cierre de su oficina no ha detenido las exportaciones de mineral de cobre a la India, si se hubieran quedado, ciertamente podrían haber tenido una huella más grande en el país.

Además de las compañías que trabajan en cadenas de valor, otras seis empresas latinoamericanas también han salido de sus oficinas en India. Cinco de ellos estaban dirigidos al consumidor indio y uno al sector de servicios. Omnilife, una gran empresa mexicana de mercadeo multinivel que distribuye suplementos dietéticos, nunca logró despegar en la India, ya que el país considera ilegales tales ‘esquemas de mercadeo en red’ en virtud de la Ley de Primas y Esquemas de Circulación de Dinero (Prohibición) de 1978.

Dos empresas argentinas, Laboratorios Bagó (una empresa farmacéutica con 148 patentes y ventas en 50 países, abrieron una oficina en Hyderabad e incluso tenían un acuerdo para comercializar productos en el sudeste asiático) e IMPSA (una empresa de servicios de alta tecnología especializada en energías renovables, industrias extractivas e incluso la energía nuclear, habían abierto una oficina en Gurgaon) tuvieron que cerrar sus respectivas oficinas. Sin embargo, siguen interesados en el mercado indio y continúan interactuando con los clientes indios.

Juan Carlos Fernández: «Para IMPSA, Asia es pasado, presente y futuro”

Quizás lo más ilustrativo son las experiencias de dos empresas de alimentos de la región de América Latina que cortejaban a los consumidores indios: Bembos de Perú (una cadena de hamburguesas que compite con McDonald’s y Burger King en Perú) y Pollo Campero de Guatemala (una cadena de restaurantes de pollo frito similar a KFC que atiende a unos 80 millones de clientes anualmente en 12 países).

Ambos abrieron puntos de venta de franquicias a fines de la década de 2000 en India, pero no pudieron cultivar una estrategia para ganarse a los clientes indios. Con puntos de venta en las megaciudades hipercompetitivas de Delhi y Mumbai, donde los restaurantes a menudo están destinados al fracaso, golpeados por la falta de reconocimiento de marca en India, nunca fue una perspectiva fácil para empezar.

Quizás una mejor estrategia podría haber sido entrar en entornos más pequeños y menos competitivos, como Pune y adaptar sus productos al paladar indio, como hizo KFC con su amplia oferta vegetariana. Mientras tanto, las empresas deberían haber invertido en marketing para generar reconocimiento de marca.

 

Nota: El artículo es la séptima parte de un informe publicado originalmente en inglés por la Observer Research Foundation (ORF). La reproducción del mismo en español se realiza con autorización directa del autor. Link al artículo original: https://www.orfonline.org/research/latin-american-investments-in-india-successes-and-failures/

Acerca del autor

Tiene una Maestría en Estudios Latinoamericanos en la Universidad de Stanford. Es Global Fellow en el Woodrow Wilson Center y asesor comercial para India y Oriente Medio de ProColombia, agencia gubernamental de promoción de inversiones y comercio. Se especializa en las relaciones entre India y América Latina, la política y la economía de América Latina y la política exterior de la India.