Cuando se habla de la potencia económica japonesa, la imagen que suele aparecer es la del Shinkansen o la de un semiconductor de última generación. Pero un relevamiento reciente de Time entre directivos de empresas japonesas de distintos rubros —desde instrumentos musicales hasta tofu— muestra que la verdadera ventaja competitiva del país pasa por otro lado: una cultura corporativa asentada en dos conceptos que atraviesan generaciones de management japonés, el monozukuri y el kaizen.
El monozukuri, que podría traducirse como «el arte de hacer las cosas», prioriza la calidad y el estándar de servicio por sobre cualquier otra variable de negocio. El kaizen, por su parte, es la lógica de mejora continua que empuja a las empresas a perfeccionar procesos incluso en productos tan simples como una lapicera. Yuya Takaghi, presidente de la papelera MARK’s Inc., lo resume como la combinación entre las altas expectativas de innovación de los consumidores y el enfoque kaizen de la manufactura japonesa, algo que —según él— explica la fortaleza del mercado de artículos de librería en Japón.
Esa obsesión por el detalle se replica en sectores muy distintos entre sí. Toshihiko Miki, presidente de la firma de equipamiento musical Mikigakki, apuesta a reforzar la artesanía tradicional invirtiendo en capacitación y promoción interna de personal técnico.
En el otro extremo, en la industria textil, Hiroshi Watanabe, CEO de Miyuki Keori, sostiene que en un mercado cada vez más polarizado entre productos masivos y de alta gama, la calidad de fabricación sigue siendo el diferencial central de su compañía.
El otro eje que atraviesa la nota es el giro hacia modelos B2C. Takahisa Uchida, presidente de la calzadora Spingle Company, describe el pasaje de un esquema mayorista B2B a uno de contacto directo con el consumidor final a través de canales como el e-commerce, como parte de una estrategia de expansión internacional.
En la misma línea, Futoshi Nakayama, de Sun Chlorella, remarca que las generaciones más jóvenes de consumidores —en cualquier mercado— priorizan valores como el «cruelty-free» y el bienestar animal tanto como la conveniencia y la autenticidad del producto.
El caso de Komehyo Holdings es tal vez el más interesante en términos de tendencias globales: su presidente, Takuji Ishihara, apunta a construir una cultura de «reutilización en relevo» (relay reuse) a partir del mercado de segunda mano, que a nivel global ya mueve unos USD 200.000 millones. La estrategia pasa por identificar mercados con oferta abundante de productos usados de calidad para exportar ese modelo de negocio.
En el sector alimenticio, la lógica del monozukuri se traduce en la búsqueda de nuevos mercados sin resignar estándares. Mio Ikeda, de la tofera Asahico, plantea la expansión del tofu japonés como parte de una estrategia de largo plazo frente al crecimiento poblacional global y la crisis de proteínas, mientras que Shinichiro Ishikawa, de Sonton Foods, ve en la demanda internacional de productos de panadería y repostería una oportunidad de crecimiento gradual para los próximos años.
Lo que emerge del conjunto de testimonios relevados por Time es un patrón: las empresas japonesas no abandonan sus principios de calidad y mejora continua al internacionalizarse, sino que los usan como carta de presentación frente a consumidores globales cada vez más exigentes con el origen y los valores de lo que compran.
Co-fundador de ReporteAsia.
