La inteligencia artificial dejó de ser una promesa de eficiencia para el mundo jurídico y se convirtió en una fuerza que interpela el núcleo mismo de la profesión. Contratos que se redactan en minutos, jurisprudencia que se rastrea en segundos, due diligences que antes tomaban semanas resueltas en una tarde: la inteligencia artificial ya está instalada en el día a día de la abogacía y del derecho corporativo en Argentina. Pero la pregunta de fondo no es cuánto tiempo ahorra, sino qué cambia en el ejercicio profesional y en la gobernanza empresaria cuando la técnica jurídica se vuelve accesible para cualquiera.
¿Cómo está transformando la IA el ejercicio de la abogacía en Argentina?
Lo primero que hay que decir es que no estamos ante una transformación herramental, de esas que cambian la forma pero dejan intacta la esencia de la profesión, como pasó con la máquina de escribir o con internet. Esta va al centro mismo del oficio, porque el derecho está hecho enteramente de palabras —leyes, contratos, fallos, dictámenes— y ninguna disciplina está tan directamente interpelada por una tecnología que procesa y produce lenguaje a esa escala.
Durante siglos el buen abogado fue, en cierto modo, un heredero del espíritu enciclopedista: alguien que acumulaba normas, recordaba precedentes y manejaba doctrina en un mundo donde la información era escasa y costosa de obtener. Ese mundo se terminó. Hoy cualquiera accede en segundos, desde el celular, a lo que antes requería horas de biblioteca. Y esto genera un efecto muy concreto que ya se ve en los estudios argentinos: la homogeneización técnica. Un contrato armado por un estudio de primer nivel y otro armado por un equipo recién recibido, ambos asistidos por IA, pueden parecerse mucho en su factura formal. La máquina nivela hacia arriba.
Frente a eso, podría pensarse que las diferencias profesionales se van a diluir. Ocurre exactamente lo contrario: cuando la técnica se iguala, el diferencial se traslada al criterio. Ya no se distingue el abogado que mejor redacta, sino el que mejor entiende el contexto, anticipa riesgos, elige entre alternativas y sostiene una estrategia bajo incertidumbre. Y hay un punto sobre el que no transo: la IA no diluye la responsabilidad profesional, la profundiza. Sugiere, propone, genera alternativas, pero no firma, no comparece ante un juez y no responde ante el cliente. En Argentina, como en otras jurisdicciones, ya empieza a consolidarse jurisprudencia que trata la cita de fallos inexistentes generados por IA no como un error material menor, sino como una violación a los deberes de probidad profesional. La máquina puede equivocarse; el abogado no puede escudarse en eso.
La inteligencia artificial dejó de ser una promesa de eficiencia para el mundo jurídico y se convirtió en una fuerza que interpela el núcleo mismo de la profesión.
Hay además un cambio de fondo en cómo se cobra y se forma la profesión. El tiempo deja de ser la unidad de medida del valor jurídico —cuando algo que llevaba días se resuelve en minutos, cobrar por hora pierde sentido— y probablemente veamos consolidarse honorarios atados a resultado, complejidad o riesgo evitado. Y hay una preocupación que no debería quedar en segundo plano: si las tareas que tradicionalmente formaban a los abogados jóvenes —buscar jurisprudencia, redactar primeros borradores, ordenar antecedentes— las hace hoy la IA en segundos, hay que repensar dónde y cómo se forma el criterio de la próxima generación.
Gobernanza de la inteligencia artificial: el nuevo desafío del derecho corporativo
Las empresas ya incorporaron a la IA en la gestión de contratos, en compliance, en atención al cliente, en análisis de riesgo crediticio, en selección de personal. Lo que casi ninguna tiene todavía es una gobernanza formal sobre cómo la usa, quién la controla y qué pasa cuando falla. Ahí aparece un rol nuevo, y creo que central, para el abogado corporativo: no el de revisar a posteriori el uso de una herramienta, sino el de diseñar desde el origen el marco dentro del cual esa herramienta puede operar.
Para pensar ese marco no hace falta partir de cero. Los mismos quince principios que la UNESCO consolidó este año para el uso de IA en cortes y tribunales —proporcionalidad, seguridad de la información, precisión y fiabilidad, explicabilidad, auditabilidad, rendición de cuentas, supervisión humana— son perfectamente trasladables al gobierno corporativo. Un directorio que delega una decisión sensible en un sistema que no puede explicar ni auditar está asumiendo un riesgo de gobernanza tan serio como uno financiero, aunque todavía no lo perciba con la misma claridad.
Hay un punto que quiero subrayar porque se repite en el ámbito judicial y es igual de válido en la empresa: ‘cualquier información que se introduzca en un chatbot comercial debe considerarse disponible para todos’. Un gerente que carga datos confidenciales de una negociación o de un cliente en una herramienta gratuita de IA generativa puede estar transfiriendo esa información a servidores externos sin ningún control, con consecuencias que van desde la pérdida de secreto comercial hasta el incumplimiento de obligaciones de confidencialidad contractuales o regulatorias.
El trabajo concreto del abogado corporativo pasa entonces por construir políticas internas claras: qué tipo de decisiones puede asistir la IA y cuáles requieren siempre intervención humana no delegable, qué herramientas están autorizadas y bajo qué condiciones de seguridad de datos, cómo se documenta la trazabilidad de una decisión asistida por IA para poder responder ante un directorio, un regulador, un accionista o eventualmente un juez. La responsabilidad, igual que en el ejercicio individual de la abogacía, no se traslada a la máquina: la profundiza en cabeza de quien decide usarla.
¿Puede la inteligencia artificial reemplazar a un abogado?
No, y no por una cuestión de nostalgia profesional sino por una razón estructural: la IA produce respuestas, pero no asume las consecuencias de esas respuestas. Puede redactar un contrato, comparar cláusulas entre jurisdicciones, resumir una due diligence de cientos de documentos en minutos. Lo que no puede hacer es sentarse a negociar cara a cara con la contraparte, leer el clima de una sala de directorio en un momento de tensión, o sostener frente a un cliente una decisión difícil asumiendo la responsabilidad personal por ella. Eso es, en un sentido literal, irreemplazable: no es una limitación técnica transitoria, es una limitación de naturaleza.
Lo que sí está cambiando de manera irreversible es dónde está el valor del trabajo jurídico corporativo. Durante décadas ese valor se midió en horas: de investigación, de redacción, de revisión. Cuando una tarea que llevaba días se resuelve en minutos, el tiempo deja de ser un parámetro razonable para tasar el trabajo, y el eje se desplaza hacia el criterio: la capacidad de prevenir un conflicto antes de que ocurra, de diseñar una estructura societaria o contractual que resista escenarios adversos, de decidir cuándo un riesgo es asumible y cuándo no.
Por eso creo que el abogado corporativo del futuro va a combinar tres competencias que hasta ahora rara vez convivían en una misma persona: dominio técnico del derecho societario, comercial y regulatorio; comprensión real —no superficial— de las herramientas de IA que usa, incluidas sus limitaciones y sus riesgos de sesgo o error, y visión estratégica del negocio del cliente, entendiendo no solo la norma sino el objetivo comercial detrás de cada operación. El que aporte solamente la primera de esas tres patas va a estar compitiendo, en gran parte de su trabajo cotidiano, con una máquina que hace lo mismo más rápido, más barato y sin cansancio. El diferencial humano ya no es la técnica: es todo lo que rodea a la técnica.
La máquina puede equivocarse; el abogado no puede escudarse en eso.
A esto se suma un frente regulatorio nuevo en Argentina: la reforma proyectada a la Ley General de Sociedades, que habilitaría figuras como las Sociedades Automatizadas o las Corporaciones No Humanas (conocidas bajo la sigla de DAO en inglés). La idea tiene lógica económica, pero abre un problema de derecho societario que todavía nadie resolvió con claridad: si una sociedad puede tener como accionista o como órgano de control a un sistema de IA sin personalidad jurídica plena, ¿quién ejerce la acción social de responsabilidad contra un directorio que actuó mal? Las acciones societarias —de responsabilidad, de impugnación de decisiones, de exclusión— están pensadas para un accionista humano capaz de decidir y de comparecer en juicio. Si el titular de esas acciones es una entidad no humana, hace falta un representante o fiduciario humano con legitimación clara para accionar en su nombre, o se corre el riesgo concreto de directorios de facto irresponsables, sin nadie del otro lado que los controle.
Marcos como el de Wyoming o el de las Islas Marshall para DAOs vienen lidiando con este problema hace años, y conviene mirarlos antes de legislar. Además, esta figura choca de frente con la responsabilidad penal corporativa de la Ley 27.401: si no hay una persona humana claramente identificable detrás de la decisión societaria, se debilita el esquema entero de atribución de responsabilidad penal empresaria, justo cuando más se necesita esa trazabilidad.
Ninguna de estas transformaciones diluye la responsabilidad profesional: la profundiza. La IA puede redactar, comparar, resumir y acelerar lo que antes llevaba días, pero no comparece ante un juez, no responde ante un directorio ni asume las consecuencias de una decisión. Ese vacío se vuelve todavía más evidente frente a figuras como las Sociedades Automatizadas o las Corporaciones No Humanas que empieza a discutir la reforma societaria argentina: sin un humano identificable detrás de cada decisión, el sistema entero de responsabilidad —civil, societaria y penal— pierde el punto sobre el cual apoyarse. Por eso, más que una amenaza al oficio, la irrupción de la IA en el derecho es una oportunidad para repensar dónde y en quién debe recaer, siempre, la última palabra.
Gustavo Ferrari es abogado egresado de la Universidad de Buenos Aires y referente en derecho corporativo, seguridad jurídica, asuntos institucionales y estrategia empresarial. Actualmente asesora a empresas y gobiernos en la toma de decisiones de alta complejidad.
Fue Ministro de Justicia de la Provincia de Buenos Aires, Asesor General de Gobierno, Diputado Nacional y Diputado del Mercosur. En el ámbito privado integró directorios de empresas como Grupo De Narváez, Ambev, Cervecería y Maltería Quilmes y PepsiCo Argentina.
También desarrolló una destacada trayectoria académica como profesor universitario, conferencista y autor de artículos especializados sobre derecho, instituciones, inteligencia artificial y gestión pública.
