Panasonic Holdings Corporation (PHD), el gigante japonés fundado en 1918 y reconocido mundialmente por su legado en electrónica de consumo, se encuentra en un punto de inflexión. Si bien el anuncio de la emisión de bonos no garantizados por un total de 55.000 millones de yenes para la amortización de deuda parece una operación financiera rutinaria, subyace a una decisión mucho más profunda y dolorosa: una reforma estructural masiva, que incluye la optimización de 10.000 puestos de trabajo. Esta medida, revelada por el CEO del grupo, Yuki Kusumi, es un grito de guerra contra «30 años de estancamiento» y una apuesta audaz por el «crecimiento fuerte y renovado» de cara al futuro.
La paradoja es evidente. Panasonic sigue siendo rentable, con ventas netas consolidadas de 8.458.2 billones de yenes para el año fiscal que finalizó el 31 de marzo de 2025. Entonces, ¿por qué una reforma de esta magnitud, que contradice la histórica filosofía de «no despedir a un solo empleado» del fundador Konosuke Matsushita, incluso durante la Gran Depresión? Kusumi, en un mensaje inusualmente franco, ha desvelado la cruda realidad de un coloso que, a pesar de su tamaño, ha perdido competitividad y agilidad en un mercado global implacable.
La respuesta de Kusumi a la pregunta clave —¿por qué ahora, si la empresa es rentable?— es contundente. Aunque la rentabilidad operativa pueda no parecer «tan mala» en comparación con el pasado de Panasonic, es «extremadamente baja» si se la compara con la de sus competidores directos en la misma industria. La Estrategia a Medio Plazo para el año fiscal 2023-2025 fracasó rotundamente en el cumplimiento de sus objetivos.
El CEO no se anda con rodeos: el mayor desafío del Grupo Panasonic es la ausencia de crecimiento real durante los últimos 30 años. La empresa ha caído en un «círculo vicioso»: cada vez que el margen de beneficio operativo alcanzaba el 5%, los costes fijos aumentaban inmediatamente para financiar supuestas estrategias de crecimiento, solo para que el margen de beneficio volviera a estancarse.
Kusumi señala directamente a un culpable: la elevadísima proporción de gastos de venta, generales y administrativos (SG&A), que es «extremadamente alta» en comparación con los competidores que ya han implementado reformas. Este exceso de costes fijos, dice, se debe a una baja productividad laboral, especialmente en los departamentos de ventas y áreas indirectas. El problema, según Kusumi, radica en la persistencia de procesos de negocio que datan de hace más de 20 años y una complacencia peligrosa: «siempre que un negocio alcanzara un margen de beneficio operativo del 5%, se consideraba ‘bueno’ y había poco interés en llevar a cabo reformas operativas para lograr mayores beneficios». La solución fácil fue contratar más personal, inflando los costes fijos y ahogando el potencial de crecimiento.
La decisión es clara: la mejora de la rentabilidad es la máxima prioridad, y esto pasa por una reforma profunda de la estructura de costes fijos. Kusumi insiste: «No podemos permitirnos perder más tiempo». Su visión es un ciclo de gestión que incremente los beneficios marginales cada año y contenga los costes fijos, modernizando los procesos de negocio y las formas de trabajo, no solo reduciendo la plantilla por reducirla.
La medida más controvertida y sensible es la reducción de 10.000 empleados en todo el Grupo. Kusumi admite que, basándose en su experiencia personal con optimizaciones de personal en negocios deficitarios en el pasado, pensó que «nunca más» llevaría a cabo una reforma estructural del empleo. Sin embargo, esta vez la decisión fue «inevitable». Sentía que «si no realizábamos reformas y cambiábamos nuestra base de gestión ahora, entonces sería imposible que creciéramos de forma sostenible durante los próximos 10 o 20 años».
La cifra de 10.000 no es arbitraria; es el resultado de un «examen cuidadoso» de la estructura de costes fijos necesaria para que cada compañía operativa alcance sus objetivos de rentabilidad y mejore su productividad. Kusumi asegura que no tienen intención de «aumentar esta cifra», un intento de calmar la comprensible ansiedad de los empleados.
Esta decisión choca frontalmente con el famoso edicto del fundador Konosuke Matsushita durante la Gran Depresión: «no se despedirá a un solo empleado». Kusumi lo reconoce: «hay mucha resistencia dentro del Grupo hacia la optimización de personal cuando somos rentables». Pero el CEO argumenta que el «entorno empresarial actual es muy diferente» de la era del fundador. Si bien en aquel entonces había grandes expectativas de crecimiento económico, el mercado actual es «mucho más complejo», con áreas de crecimiento, áreas sin potencial y otras en las que hay que incursionar.
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Kusumi asume la «responsabilidad» de esta difícil decisión, afirmando que no tomar medidas hoy «inevitablemente impondría una carga más pesada a los futuros empleados». Es un acto de «sabiduría» de la actual dirección, que busca evitar que la próxima generación pague el precio de la inacción. Sin embargo, para una empresa con una cultura tan arraigada en la protección del empleo, este recorte masivo representa una ruptura dolorosa con un ideal fundacional.
Consciente de la ansiedad que estos cambios pueden generar, especialmente en los empleados más jóvenes y sus familias, Kusumi ha intentado una comunicación proactiva. El mismo día del anuncio externo de las reformas, envió un videomensaje a todos los empleados explicando el contexto y los objetivos. Además, se proporcionó una explicación detallada a unos 300 ejecutivos de gestión.
Aun así, Kusumi admite que las «preocupaciones graves» persisten. Se compromete a «explicar cuidadosamente el verdadero significado de las reformas» y a «seguir comunicando mensajes positivos para que los empleados no se sientan ansiosos». El objetivo es que los empleados «encuentren oportunidades para su propio crecimiento y éxito como parte de esta transformación». Es una tarea titánica: convencer a miles de trabajadores que su futuro será mejor, incluso si eso implica la salida de otros 10.000 compañeros.
Tras la reforma, Panasonic Group aspira a una profunda transformación de su modelo de negocio. La meta es clara: una mejora de la rentabilidad de 150.000 millones de yenes para el año fiscal 2027.
El enfoque estratégico se centrará en el área de Soluciones, mientras se aumenta la rentabilidad de las áreas de Dispositivos y Smart Life (electrodomésticos). La esencia de los valores que Panasonic ofrece a sus clientes —»comodidad, tranquilidad y fiabilidad»— no cambiará, pero la forma de ofrecerlos sí. Harán «pleno uso de datos e IA» para sofisticar sus ofertas y fortalecer su competitividad.
El área de Soluciones tendrá dos pilares fundamentales: soluciones de gestión de la cadena de suministro y gestión de la energía. En el primer ámbito, destaca Blue Yonder, una subsidiaria de Panasonic con «potencial de crecimiento», que lanzó su «Cognitive Series» —soluciones SaaS para sistemas de planificación que despliegan agentes basados en IA generativa—. Se espera que esto sea un «gran punto fuerte en varias cadenas de suministro donde los problemas son cada vez más complejos».
En la gestión de la energía, además de soluciones de almacenamiento para centros de datos y sistemas de gestión de energía doméstica (HEMS) basados en IA, Panasonic desarrollará Panasonic HX. Esta será una «solución de descarbonización orientada al futuro» para fábricas, oficinas e instalaciones públicas, que controlará pilas de combustible de hidrógeno puro, células solares y baterías de almacenamiento mediante un sistema de gestión energética basado en IA.
La iniciativa Panasonic Go, anunciada en el CES de este año, también jugará un papel crucial, acelerando estos esfuerzos y expandiendo la plataforma de datos que sustenta el servicio de agente de IA Umi. Además, Panasonic promoverá activamente el uso de IA generativa dentro del Grupo para «mejorar a fondo la productividad laboral» con un enfoque «de abajo hacia arriba».
El Grupo Panasonic aspira a ser una empresa que priorice la alta productividad laboral en cada uno de sus negocios. Esto implica no solo mejoras en las áreas existentes, sino también «giros» en nuevas áreas y la ambición de ser «inigualables en el uso de la IA» para fortalecer la competitividad de su negocio de Soluciones.
Esta reforma estructural no es un fin en sí misma, sino el «primer paso en nuestro viaje para romper con el estancamiento de los últimos 30 años», como lo define Kusumi. Es una batalla contra la complacencia, la ineficiencia y la nostalgia de un pasado glorioso que ya no se adapta a las exigencias del presente. El reto de Panasonic es monumental: reinventarse a sí misma, honrando su legado de innovación, pero sin aferrarse a las prácticas que la llevaron al estancamiento. El futuro dirá si esta dolorosa cirugía a gran escala es el impulso que Panasonic necesita para volver a ser un líder indiscutible en la próxima era.
Colaboradora en ReporteAsia.
