La forma de hacer negocios predominante en el empresariado latinoamericano –aún con sus particularidades en cada subregión- difiere con la visión corporativista que tienen los funcionarios de empresas estatales chinas o SOEs, nos dice Javier Sánchez Caballero, CEO de la consultora PONTEM .
No es objetivo de estas líneas enfocarse en los negocios de importación de productos o equipamiento desde China, sino más bien trazar algunos conceptos para el desarrollo de una estrategia de relacionamiento o joint venture comercial en pos de una colaboración por un proyecto específico o de largo alcance.
Para conocer más sobre los elementos de análisis que deben tenerse en cuenta al momento de iniciar una relación empresarial con China, entrevistamos a Javier Sánchez Caballero, CEO de la consultora PONTEM, quien en base a su extensa experiencia negociando con SOEs chinas, nos comenta qué aspectos resultan fundamentales para mejorar nuestras chances de lograr un negocio exitoso. La estrategia, veremos, resulta clave en este sentido.
Javier, pensando en los empresarios de América Latina ¿qué sugerencia de base les darías para que puedan comprender la complejidad que implica hacer negocios con China?
Desde el año 2005, cuando China posó con mayor interés sus ojos en Latinoamérica, ha habido algunos casos de éxito notables de comunión entre el “gigante asiático” y América Latina, pero muchísimos más intentos fallidos y recursos dilapidados. La experiencia demuestra que la improvisación en los negocios con las SOEs lleva a un mal desempeño y a una frustración casi asegurada. Desde mi punto de vista, en la estrategia está el arma más potente que tiene el management de las empresas latinoamericanas para transitar de forma adecuada cualquier tipo de asociación con las empresas chinas.
Mucho se ha dicho acerca de las formalidades y protocolos a seguir en el trato con funcionarios chinos. Es algo sencillo, que puede aprenderse y practicarse rápidamente. El punto aquí, es que llevar adelante negocios con empresas chinas es una especialización.
«La improvisación en los negocios con las SOEs lleva a un mal desempeño y a una frustración casi asegurada»
Requiere de una preparación especial tanto por su unicidad, en cuanto a la diferencia con las formas comerciales internacionales, como por la especificidad que significa comprender el trasfondo, los intereses en juego y la relevancia del debido seguimiento del proyecto.
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Muchas veces se dice que los negocios con China son muy lentos y engorrosos, ¿cuál es tu opinión al respecto?
Lo primero que hay que considerar antes de embarcarse en algún tipo de relacionamiento con empresas chinas es que será un proceso largo y desgastante. Lógicamente esto se potencia cuando no se está adecuadamente preparado.
«La estrategia está el arma más potente que tiene el management de las empresas latinoamericanas para… tipo de asociación con las empresas chinas»
El factor tiempo debe ser analizado como una variable fundamental, porque marcará la “fuerza” de las partes involucradas en cada etapa del proceso. Sólo una estrategia sostenible puede lograr un trato de “pares” entre un conglomerado estatal chino y una empresa privada latinoamericana.
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¿Qué otro aspecto considerás que debe tenerse en cuenta en el desarrollo de relaciones con China?
Para que la estrategia sea efectiva, debe haber un dimensionamiento muy preciso de los roles que las compañías pueden cumplir. Qué esperar del socio chino y hasta donde poner a disposición las propias capacidades y recursos, es un conocimiento por demás valioso a la hora de trazar un camino a seguir.
«llevar adelante negocios con empresas chinas es una especialización»
Para poder exigir, primero hay que definir el alcance. Los objetivos deben ser claros y estar pautados por escrito, incluyendo minuciosamente las responsabilidades de cada parte. En un contexto donde las diferencias culturales son el marco general, nada es obvio ni nada es redundante.
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¿Cómo influye la relación interpersonal en la construcción de negocios con China?
Primero, resulta fundamental comprender el organigrama de las SOEs por la marcada tendencia jerárquica que tienen. Esto ayudará a descifrar quién es el interlocutor y quién el tomador de decisiones. Es probable, que el interlocutor vaya variando según la fase del relacionamiento y comprender la jerarquía es el primer paso para dilucidar qué se puede conseguir en cada etapa.
Más allá del interlocutor circunstancial, debe haber una línea de comunicación abierta con funcionarios de alto nivel que son quienes ejecutarán –o harán ejecutar- las decisiones de la dirección de la compañía. Aún más, el negocio puede concretarse o no a base de esa relación interpersonal adecuada que se logre formar con alguien de poder dentro de la SOE.
«Para que la estrategia sea efectiva, debe haber un dimensionamiento muy preciso de los roles que las compañías pueden cumplir»
No existe otra forma para relacionarse con el alto mando de una empresa china más que reunirse presencialmente en diversas oportunidades y con objetivos muy precisos. En China, gran parte de los negocios se hacen entre personas de confianza, más allá de las grandes estructuras que tengan por detrás. Ganarse esa confianza es un desafío que se debe asumir seriamente.
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Muchas veces se realizan intentos que terminan sin lograr ningún resultado ¿cómo podrías explicar esto?
Ha habido incontables fracasos en los negocios con empresas chinas por una visión un tanto naif del empresariado de América Latina sobre lo que efectivamente pueden ofrecer los chinos (que en general difiere de lo que ofrecen verbalmente), por no comprender los objetivos específicos para ese mercado.
La relación se construye a base de respeto, y la mejor forma de demostrar y de ganarse ese respeto es entendiendo el interés real de la compañía china en el proyecto en cuestión, para plantear una estrategia acorde.
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Entonces, sin una estrategia que considere todos estos puntos, es posible que los esfuerzos corporativos sean en vano…
Completamente. La base de un proyecto exitoso con China es una estrategia que funcione como guía. Exitoso en términos de concreción de objetivos, pero también exitoso por la asignación eficiente de recursos humanos, de capital y del tiempo a lo largo de todo el proceso.
Hay algo que es seguro: nunca una empresa estatal china tendrá las mismas urgencias, necesidades y acceso a recursos que su contraparte latinoamericana.
«Ha habido incontables fracasos en los negocios con empresas chinas por una visión un tanto naif del empresariado local sobre lo que efectivamente pueden ofrecer los chinos»
Si no se logra entender el interés real de la compañía china, si no se pueden dimensionar las capacidades propias y roles o no se tiene el tiempo ni los recursos para desarrollar relaciones interpersonales. Entonces, la estrategia será insuficiente. En esos términos, es preferible no embarcarse en una aventura. Porque son pocos los Marco Polo y muchos los intentos corporativos de entrar en China que han terminado, por el contrario, en un “naufragio”.
Co-fundador de Reporte Asia.
